Làm sếp, cái khó không chỉ là xử lý công việc mà là quản lý con người. Và trong số muôn kiểu nhân viên, có một kiểu mà nghe tên ai cũng ngán: nhân viên “lắm tài nhiều tật”.

“Mình từng có một bạn nhân viên như vậy trong nhóm. Bạn ấy cực kỳ giỏi, thông minh, sáng tạo, xử lý tình huống nhanh chóng và hiệu quả. Có những dự án mà cả nhóm đang loay hoay thì bạn ấy nhảy vào, bày giải pháp một cái là gỡ xong nút thắt. Có những chiến dịch gần như là nhờ bạn ấy “gánh” mà nhóm mới được khen thưởng.

Nhưng tài năng càng nhiều, “tật” cũng không ít. Bạn ấy thẳng tính, dễ cáu gắt, hay cắt lời người khác, đôi lúc làm việc theo cảm xúc. Bị góp ý thì dễ tự ái nhưng lại nhận xét người khác khá gắt. Nói thật, không ít lần mình cũng muốn bỏ cuộc vì không thể để một cá nhân làm lung lay tinh thần cả nhóm”, anh Nguyễn Viết Đức, Sales Manager kể lại.

Nhưng rồi anh chọn cách không buông mà ngồi lại, lắng nghe và thấu hiểu.

Chia sẻ chiến lược quản lý nhân viên “lắm tài nhiều tật”

“Để quản lý nhân viên lắm tài nhiều tật, nhà quản lý cần khéo léo khai thác điểm mạnh, đồng thời thiết lập ranh giới rõ ràng và phản hồi kịp thời để giữ hiệu suất mà không ảnh hưởng đến tập thể.”

Thấu hiểu động lực ẩn phía sau hành vi

“Không phải một buổi họp hành nghiêm túc nào cả. Chỉ là buổi chiều sau giờ làm, mình rủ bạn ấy ra quán nước gần công ty, gọi hai ly cà phê đá, rồi ngồi xuống như hai người đồng nghiệp bình thường. Không định nghiêm túc hóa vấn đề, mình chỉ hỏi một câu đơn giản: “Dạo này công việc có gì khiến em thấy chưa ổn không?”.

Sau vài phút dè chừng, bạn bắt đầu mở lòng. Hóa ra, đằng sau sự cứng đầu và phản ứng dữ dội là một nỗi lo rất sâu. Lo rằng những tiêu chuẩn mình cố gắng giữ gìn sẽ bị đánh đổi vì sự dễ dãi. Lo rằng sự cố gắng của bản thân bị hiểu lầm. Và có một điều mình không ngờ tới: bạn ấy từng trải qua thời gian bị đánh giá thấp ở chỗ làm cũ nên giờ phản ứng như một cách tự vệ, sợ bị coi thường lần nữa”, anh Viết Đức chia sẻ.

Vậy là những gì anh từng nghĩ là “tật” chỉ là lớp giáp mà bạn ấy phải khoác lên để bảo vệ bản thân. Đằng sau nhân viên hay tranh cãi là một người rất tâm huyết, luôn nỗ lực giữ vững giá trị nghề nghiệp của mình, chỉ là không biết diễn đạt theo cách mềm mỏng hơn. Hiểu được điều đó, anh không còn thấy bạn ấy là nhân viên “lắm tài nhiều tật” theo kiểu tiêu cực nữa mà là một người cần được hiểu, được cảm thông và cần người đồng hành đủ kiên nhẫn để không chỉ nhìn vào hành vi mà nhìn vào câu chuyện đằng sau đó.

Tuy nhiên, anh cũng cần làm cho bạn ấy biết được cách cư xử đó đã tạo ra tác động gì cho tập thể.

Khiến nhân viên nhận thức rõ tác động của hành vi

Anh tiếp tục câu chuyện một cách nhẹ nhàng “Anh biết em không có ý xấu. Anh tin em phản biện vì muốn mọi thứ tốt hơn. Nhưng hôm nay, sau khi em nói ra quan điểm, em có để ý là cả nhóm đều im lặng không? Em nghĩ vì sao lại vậy?”.

“Bạn ấy ngồi im một lúc, rồi thở ra “Chắc tại em hơi gắt quá”. Mình gật đầu: “Anh thấy em đang cố gắng làm tốt và anh trân trọng điều đó. Nhưng anh cũng muốn chia sẻ để em hiểu thêm, khi em phản ứng như vậy, đôi khi các bạn trong nhóm cảm thấy hơi căng thẳng. Họ có thể ngại lên tiếng, dù có ý tưởng hay. Nếu em đặt mình vào vị trí của họ, em có thấy thoải mái không?”, anh Viết Đức nhớ lại.

Không cần phân tích dài dòng. Lúc đó, bạn ấy đã tự nhận ra rằng dù ý định là tích cực nhưng cách thể hiện lại đang tạo một bức tường vô hình giữa bạn với cả nhóm. Anh cũng kể về những lần góp ý ẩn danh từ đồng đội, không phải để tạo áp lực mà để bạn ấy có cơ hội nhìn mình từ góc nhìn của người khác. “Khi bắt đầu hiểu ra không phải ai cũng “chịu được nhiệt” như họ nghĩ thì lúc đó thay đổi một cách tự nguyện mới có cơ hội diễn ra. Không phải vì họ sợ mình mà vì họ nhận ra sự liên kết giữa hành vi của mình và không khí trong đội nhóm”, anh Viết Đức nhận định.

Đặt ra nguyên tắc làm việc, giá trị đội nhóm và chuẩn mực hành vi rõ ràng

Nếu không có “luật” thì cái tài đôi khi lại trở thành lý do để lách luật. Khi không có nguyên tắc rõ ràng, những hành vi tiêu cực dễ bị bỏ qua dưới cái mác “miễn sao có kết quả là được”. Lâu dần, nó làm những người khác mất động lực, khiến nhóm mất đi sự tôn trọng lẫn nhau và lệch khỏi văn hóa ban đầu. Bạn thử nghĩ xem, nếu một người cứ được ưu ái dù cư xử thiếu chuyên nghiệp thì những người nghiêm túc liệu có còn muốn cố gắng nữa không?

Đó là lý do anh Viết Đức cho rằng đặt ra nguyên tắc làm việc, giá trị đội nhóm và chuẩn mực hành vi rõ ràng là điều không thể thiếu khi quản lý nhân viên “lắm tài nhiều tật”. Anh cho rằng “Khi cách làm việc, cách giao tiếp, đến thái độ cần có được minh bạch thì chúng ta có cơ sở để phản hồi, để soi chiếu hành vi mà không mang tính cá nhân, giữ được sự công bằng mà vẫn tạo điều kiện cho người “nhiều tật” nhận ra giới hạn và cơ hội để thay đổi. Nó giống như luật chơi mà ai vào sân cũng phải tuân theo, kể cả người giỏi nhất. Đây mới là cách bền vững để dẫn dắt tập thể phát triển về lâu dài”.

Tạo điều kiện để họ phát huy tài năng

Có thể bạn sẽ đặt câu hỏi “Sao phải tạo điều kiện cho người lắm tật?”. Câu trả lời là nếu chỉ nhìn vào cái “tật” mà quên mất cái “tài” thì chúng ta sẽ tự đánh mất người có giá trị. Phần lớn nhân viên lắm tài nhiều tật không xấu, chỉ là họ chưa được dẫn dắt đúng cách hoặc chưa có môi trường phù hợp để phát huy điểm mạnh.

“Cùng với việc sửa “tật” mình cũng tìm cách khai thác cái “tài” bằng cách giao cho họ những việc có tính thử thách cao hơn, đòi hỏi sáng tạo nhiều hơn – nơi mà cá tính của họ trở thành lợi thế, chứ không phải rào cản. Khi họ cảm thấy được tin tưởng, được là chính mình trong khuôn khổ rõ ràng thì tự nhiên họ cũng giảm cái “tật” lại”, anh Viết Đức tiết lộ.

Anh cũng lưu ý rằng tạo điều kiện không có nghĩa là nuông chiều mà là nhìn thấy tiềm năng, tin tưởng giao nhiệm vụ phù hợp và sẵn sàng hỗ trợ khi họ cần. Song song với đó, anh còn nêu rõ mong đợi và phản hồi thẳng thắn khi có vấn đề. Theo anh, đó mới là cách hữu hiệu giúp nhân viên tiến bộ bởi vừa được phát huy thế mạnh, vừa học cách điều chỉnh bản thân để phù hợp với tập thể. “Quản lý kiểu này đôi khi cũng căng lắm vì phải vừa mềm, vừa cứng nhưng đổi lại mình sẽ có một nhân sự vừa có năng lực vừa biết cách ứng xử. Trong môi trường làm việc hiện nay, kiếm được người như vậy đâu phải dễ”, anh Viết Đức khẳng định.

Nếu biết cách quản lý, nhân viên “lắm tài nhiều tật” vẫn là những người cực kỳ giá trị. Họ có thể mang lại đột phá, tạo ra khác biệt và đôi khi cũng chính là người thúc đẩy cả nhóm đi nhanh hơn. Tuy nhiên để làm được điều đó không thể chỉ dựa vào cảm tính mà phải có nguyên tắc rõ ràng và đủ bản lĩnh để giữ vững ranh giới, đặc biệt là phải thật lòng muốn họ tốt lên, chứ không chỉ muốn họ “nghe lời”. Làm tốt điều này, bạn không chỉ giữ lại một nhân sự giỏi mà còn giúp họ phát triển và trưởng thành hơn trong sự nghiệp. Đó là phần ý nghĩa nhất trong vai trò của một người quản lý.

Trang Trần