Trong khi những buổi đánh giá hiệu suất cuối năm hiệu quả sẽ giúp nhân viên phát triển và hình thành các mối quan hệ lành mạnh thì những cuộc trò chuyện tồi tệ sẽ gây ra thảm họa cho hiệu suất, khiến nhân viên cảm thấy kiệt sức và bị xem thường. Trường hợp xấu nhất, họ có thể nhanh chóng chạy về bàn làm việc để cập nhật lại CV.

Vậy điều gì đã khiến cho buổi đánh giá trở nên phản tác dụng? Một trong các nguyên nhân phổ biến là những gì chúng ta nói ra. Thế thì nên tránh nói gì để giữ được không khí tích cực? Anh Nguyễn Hồ Hải, Giám đốc Nhân sự đã có chia sẻ thú vị về vấn đề này: “Dù có hơi choáng khi tiến hành đánh giá lần thứ sáu, thứ bảy trong ngày thì tôi cũng nhắc nhở mình tránh nói với nhân viên những điều sau”.

Không nên nói gì khi đánh giá hiệu suất cuối năm

5 câu tránh nói khi đánh giá hiệu suất cuối năm

“Anh không có ý kiến gì về năng suất của em cả, em đã làm rất tốt!”

Mỗi nhân viên đều có những điều họ đã làm tốt và những điều họ cần cải thiện. Ngay cả những người giỏi nhất cũng mong đợi được nghe điều gì đó họ cần làm tốt hơn. Khi không nghe thấy gì ngoài sự củng cố tích cực, những nhân viên đang háo hức muốn phát triển sẽ cảm thấy thất vọng và tìm cách đến với những “miền đất” khác đầy hứa hẹn. Đây chưa bao giờ là mục đích cuối cùng của buổi đánh giá.

Nếu nhân viên đang làm rất tốt, tất nhiên tôi sẽ nói với họ điều đó và cùng nói chuyện để tìm ra cách đưa họ lên một tầm cao mới. Cách tôi thường làm là sử dụng các bài đánh giá để giúp nhân viên xác định mục tiêu tiếp theo của họ là gì và cách để đạt được điều đó. Có người sẽ muốn nâng tầm kiến thức, cũng có người sẽ muốn học hỏi các kỹ năng mới và có một dự án sắp tới sẽ mang đến cho họ cơ hội hoàn hảo để bắt đầu. Thảo luận về các vấn đề này sẽ giúp cuộc trò chuyện mang tính động viên và có mục tiêu khiến nhân viên máu lửa hơn thay vì chỉ đưa ra các đánh giá sơ sài khiến họ tụt mood.

“Anh nghe nói em thực hiện bài thuyết trình rất kém và anh rất thất vọng vì điều đó”

Nói điều này chẳng khác nào tôi đang vạch áo cho người xem lưng và làm giảm uy tín của chính mình. Bởi tôi không khiến nhân viên tâm phục khẩu phục vì sự nông cạn, chỉ đánh giá hiệu suất qua lời đồn chứ không trực tiếp quan sát. Phản hồi của đồng nghiệp có một vị trí nhất định trong đánh giá hiệu suất, nhưng là nhà quản lý thì cần đưa ra những nhận xét cụ thể với bằng chứng rõ ràng chứ không phải dựa vào các câu chuyện loáng thoáng nghe được trong thang máy hay các bữa ăn trưa.

Chưa hết, tôi còn chẳng cho nhân viên bất kỳ cơ hội nào để kể câu chuyện của họ và đưa ra lời giải thích. Lúc này chắc chắn niềm tin sẽ chẳng còn mà thay vào đó là sự thất vọng tràn trề. Ai từng làm quản lý sẽ hiểu rất khó khăn mới khiến nhân viên tin tưởng và ủng hộ mọi quyết định của mình, nếu chỉ vì một câu nói thiếu suy nghĩ mà làm sứt mẻ đi niềm tin đó thì quả thật không đáng chút nào.

Thay vì tự hạ uy tín của mình, sao không nhân cơ hội này để tăng thêm sự tín nhiệm? Một câu hỏi đơn giản như “Em nghĩ bài thuyết trình đó diễn ra như thế nào?” sẽ làm cho cuộc trò chuyện đánh giá hiệu suất trở nên dễ thở hơn và nhân viên sẽ rất biết ơn vì điều đó.

“Nhưng người này người kia có thể làm được, tại sao em thì không?”

Có một thực tế phổ biến ở rất nhiều công ty là trong khi một thành viên trong nhóm có vẻ đang gặp khó khăn thì những người khác có cùng khối lượng công việc lại làm rất tốt. Mặc dù vậy, tôi không bao giờ so sánh nhân viên với các đồng nghiệp của họ trong quá trình đánh giá bằng những lời nói dễ gây tổn thương như “Doanh số bán hàng của em kém nhất trong nhóm” bởi nó chỉ khiến nhân viên xa lánh, nuôi dưỡng sự oán giận và khiến vấn đề trở nên tệ hại hơn.

Nếu nhân viên không thể giải quyết khối lượng công việc của họ, tôi sẽ cùng họ tìm hiểu nguyên nhân và giúp họ tìm ra con đường tốt nhất phía trước. Đó mới chính là mục đích của buổi đánh giá chứ không phải là hạ thấp người khác.

Nói đến việc “chê” nhân viên thì cũng có một câu nói rất quen thuộc “Mấy chuyện này A và B làm rất tốt”. Bạn ơi, mỗi cá nhân không ai giống ai thế nên mọi sự so sánh đều là khập khiễng và dẫn đến cảm giác bất bình, bức xúc. Vì lẽ đó, chúng ta chỉ nên so sánh hiệu suất của nhân viên với mục tiêu đặt ra cho riêng họ.

Và nếu có quá hâm mộ cách làm việc và thành tích của anh A và cô B nào đó, thì tôi sẽ có thể mô tả các chiến lược, kỹ thuật và công cụ mà họ đã sử dụng để nhân viên có thể tham khảo và cân nhắc áp dụng nhằm tăng hiệu suất nhưng sẽ không bao giờ lôi A và B vào “vòng xoáy”.

“Đánh giá hiệu suất với mục tiêu chính là giúp nhân viên tiến bộ nhưng bạn cũng nên nỗ lực cải thiện kỹ năng phản hồi mang tính xây dựng, hữu ích và hiệu quả.”

“Chúng ta có thể biến điều đó thành hiện thực”

Mục đích của cuộc họp đánh giá hiệu suất là ghi nhận thành tựu và thảo luận về cách cụ thể mà nhân viên có thể vươn xa hơn nữa trong tương lai. Vì vậy, bằng mọi cách tôi luôn tập trung vào việc chia sẻ các kế hoạch phát triển hoặc cải tiến, tránh vì một phút cao hứng mà đưa ra những lời hứa không thể giữ được. Khi chúng ta nói “có thể” thì trong suy nghĩ của nhân viên là “chắc chắn” đấy.

Giả dụ nếu nhân viên đề xuất được tham gia một khóa đào tạo, tôi sẽ tránh nói “Nghe hay đó. Chúng ta có thể làm được” mà sẽ cẩn thận hơn “Nghe có vẻ là một ý tưởng hay, nhưng anh không chắc mình có thể làm được hay không. Hãy để anh suy nghĩ và báo lại sau”.

Nếu chúng ta không chắc chắn 100% rằng mình có thể giữ lời hứa, đừng gieo hi vọng để rồi nhân viên phải thất vọng tràn trề, còn mình thì mang tiếng là kẻ thất hứa có trăm dòng sông cũng không thể rửa sạch.

“Anh không chắc chắn làm thế nào để giúp em”

Với tôi, một trong những điều tệ hại nhất mà người quản lý có thể làm là háo hức đưa ra phản hồi, hăng hái đưa ra đề xuất rồi sau đó lẳng lặng để nhân viên tự “bơi”, đã vậy còn thể hiện sự bất lực và phũ phàng “Anh cũng không biết giúp em bằng cách nào”.

Tất nhiên, chúng ta không cần phải đưa ra giải pháp cho mọi vấn đề đã nói trong quá trình đánh giá nhưng nên đưa ra hướng dẫn và lời khuyên cho nhân viên khi họ nỗ lực cải thiện bản thân. Nếu có sếp luôn ủng hộ, điều này sẽ là lực đẩy mạnh mẽ từ phía sau giúp họ có động lực luôn hướng về phía trước. Thẳng thắn mà nói, đó còn là trách nhiệm của chúng ta.

Ai làm sếp mà không mong muốn được nhắc đến như là “hậu phương” vững chắc phía sau của những nhân viên xuất sắc. Nhưng điều đó không từ trên trời rơi xuống mà xuất phát từ nỗ lực hỗ trợ, dắt dìu với tinh thần tích cực.

Ở vai trò là người quản lý, lời nói của chúng ta rất quan trọng, nhất là khi đưa ra phản hồi hoặc tiến hành đánh giá hiệu suất cuối năm. Bằng việc tránh những cụm từ rắc rối này, chúng ta có thể giảm thiểu những phản hồi tiêu cực, đưa ra đóng góp có tác động hơn, giúp nhân viên trở nên mạnh mẽ hơn, tự tin hơn trong nhóm cũng như tạo ra bầu không khí vui vẻ, đầy nhiệt huyết trước thềm năm mới.

Vân Phạm