Vượt qua thành kiến khi đánh giá hiệu suất làm việc cuối năm

Bất kỳ nhà quản lý nào cũng muốn nhóm của mình hoạt động thật hiệu quả. Một trong những yếu tố quan trọng để đảm bảo điều đó là tiến hành đánh giá hiệu suất làm việc. Thế nhưng, bạn có biết rằng ngay cả khi có một quy trình tốt nhất thì các thành kiến vô thức vẫn xuất hiện và tác động đến hiệu quả của các đánh giá này?

đánh giá hiệu suất làm việc

Những thành kiến ​​có thể làm lệch kết quả xếp hạng nhân viên, khiến việc thăng chức, tăng lương hay cơ hội phát triển của họ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Vì thế, đảm bảo quy trình đánh giá hiệu suất một cách công bằng và khách quan là hết sức cần thiết. Nếu không, nhân viên của bạn sẽ mất lòng tin, không còn thiết tha gắn bó cũng như mất động lực trong việc sử dụng đánh giá hiệu suất như một cơ hội để cải thiện và phát triển.

Vậy làm sao để giải quyết vấn đề này? Theo anh Nguyễn Minh Tuấn, Trưởng phòng Đào tạo thì “Trước tiên bạn cần hiểu các kiểu thành kiến khác nhau trong đánh giá hiệu suất”.

“Đánh giá hiệu suất làm việc cung cấp cái nhìn sâu sắc về mức độ nhân viên đáp ứng sứ mệnh, giá trị và mục tiêu của doanh nghiệp tốt như thế nào.”

Các kiểu thành kiến trong đánh giá hiệu suất làm việc

Đầu tiên và phổ biến nhất có thể kể đến là chỉ đánh giá nhân viên dựa trên một khía cạnh nào đó. “Cụ thể là bạn đánh giá họ một cách tích cực dựa trên một điều họ làm đúng và bỏ qua mọi khía cạnh khác về hiệu suất. Ví dụ như bạn có một nhân viên sales luôn đạt được mục tiêu doanh số đề ra, thế là bạn đánh giá họ là người có hiệu suất cao và bỏ qua thực tế là họ không bao giờ nộp báo cáo đúng hạn. Hoặc ngược lại, bạn đánh giá nhân viên có năng lực kém vì một điều họ làm không tốt. Chẳng hạn như nhân viên có thể luôn đến muộn trong các cuộc họp, do đó bạn đánh giá họ là người làm việc kém hiệu quả mà ngó lơ việc họ luôn hoàn thành nhiệm vụ với chất lượng cao và đáp ứng mọi thời hạn”, anh Minh Tuấn nêu dẫn chứng.

Một kiểu thành kiến ​​thường thấy khác trong đánh giá hiệu suất làm việc là tập trung vào những gì nhân viên đã làm gần đây, thay vì xem xét cách họ đã làm việc trong toàn bộ chu kỳ đánh giá. Ví dụ như, một nhân viên đã chốt được một hợp đồng bán hàng lớn vào những tháng đầu năm, nhưng gần đây họ đã bỏ lỡ vài hợp đồng tiềm năng. Khi đánh giá, bạn chỉ tập trung vào hiệu suất kém của họ trong vài tuần qua mà quên mất những thành thích vào đầu giai đoạn đánh giá.

Theo anh Minh Tuấn, có một hình thức thành kiến khác khó có thể tránh khỏi là đánh giá cao những cá nhân có sở thích và kỹ năng tương tự như bạn. Điều này cũng dễ hiểu vì chúng ta có xu hướng yêu thích và ưu ái những người giống minh nhưng nó có thể gây bất lợi cho văn hóa doanh nghiệp vì khiến nơi làm việc của bạn trở nên kém hòa nhập hơn đối với người không có cùng kỹ năng hoặc sở thích.

Kiểu thành kiến tiếp theo mà anh Minh Tuấn muốn đề cập là đánh giá nhân viên bằng cách so sánh họ với người mà bạn vừa đánh giá trước đó, thay vì so sánh với các tiêu chuẩn hiệu suất đã thiết lập. Điều này có thể dẫn đến tác động tích cực hoặc tiêu cực, tùy thuộc vào người mà bạn đang so sánh họ nhưng tất nhiên nó không hề đúng với khả năng thực sự của họ.

Cuối cùng, đó là việc bạn diễn giải hiệu suất của nhân viên dựa trên niềm tin và ý kiến ​​chủ quan của bản thân, thay vì logic và tình hình thực tế. Khi nói đến việc tự đánh giá bản thân, chúng ta thích nghĩ rằng thành tích của mình là kết quả của sự chăm chỉ và thất bại là kết quả của các yếu tố bên ngoài. Nhưng chúng ta lại không áp dụng logic này cho người khác. “Giả sử nếu một trong những nhân viên của bạn làm việc không đạt yêu cầu, bạn có thể đánh giá họ làm việc kém vì họ thiếu các kỹ năng phù hợp, thay vì do thiếu sự hỗ trợ hoặc nguồn lực. Việc đánh giá cần tính đến tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu suất, cả nội bộ (kỹ năng) và bên ngoài (nguồn lực)”, anh Minh Tuấn nêu ví dụ.

Chiến thuật vượt qua thành kiến vô thức trong đánh giá hiệu suất

Vượt qua những thành kiến ​​làm sai lệch kết quả đánh giá là điều tối quan trọng để có được đánh giá hiệu suất hiệu quả đồng thời tạo điều kiện cho sự phát triển của cả nhóm và cá nhân. Điều đó bắt đầu bằng việc:

Chuẩn hóa tiêu chí đánh giá

Đánh giá không nên tùy hứng hoặc đặt tiêu chí khác nhau theo từng người. Khi điều này xảy ra, đánh giá sẽ không còn nhất quán và có nhiều khả năng sẽ xuất hiện nhiều thành kiến hơn. Vì thế, anh Minh Tuấn khuyên rằng hãy chuẩn hóa việc đánh giá bằng các số liệu rõ ràng và cụ thể tập trung vào các yếu tố có thể đo lường được thay vì các đánh giá chủ quan.

“Tốt nhất là tạo tiêu chí đánh giá dựa trên mô tả công việc. Điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình có trách nhiệm hơn trong khi bạn có thể nhận ra rằng mỗi nhân viên có kỳ vọng khác nhau dựa trên vai trò và kinh nghiệm của họ. Chuẩn hóa tiêu chí đánh giá hiệu suất giúp bạn xác định những nhân viên có hiệu suất cao nhất dựa trên các phép đo khách quan”, anh Tuấn giải thích.

Đánh giá hiệu suất một cách không chính thức bên ngoài chu kỳ đánh giá

Đánh giá hiệu suất cuối năm không nên là lần duy nhất bạn đánh giá hiệu suất của nhân viên. Ngay cả trong các dự án nhỏ và trong các cuộc trò chuyện thường ngày, hãy ghi chú bất kỳ điều gì phản ánh hiệu suất của họ. “Việc tiến hành các đợt đánh giá nhỏ không chính thức này thường xuyên sẽ giúp bạn có cái nhìn tổng quan hơn về hiệu suất làm việc chung của nhân viên và ghi nhớ các yếu tố hiệu suất mà bạn có thể quên mất trong chu kỳ đánh giá hiệu suất thường niên”, anh Minh Tuấn giải thích.

Thu thập phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau

Khi chỉ có một người đánh giá hiệu suất sẽ làm tăng đáng kể khả năng xuất hiện các thành kiến vô thức. Ngược lại, nhiều người cùng đánh giá cung cấp nhiều khía cạnh và hiểu biết sâu sắc hơn, giảm tác động của thành kiến cá nhân, thúc đẩy đánh giá chính xác và công bằng hơn. Anh Minh Tuấn gợi ý: “Bạn có thể làm giảm thành kiến vô thức trong đánh giá hiệu suất bằng cách thu thập nhiều nguồn phản hồi khi đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên và bên ngoài, đặc biệt là không thể thiếu một bản tự đánh giá, trong đó nhân viên được trao cơ hội tự bảo vệ mình”.

Theo anh Tuấn, để nhân viên đánh giá hiệu suất của chính họ có thể tiết lộ điểm mạnh, điểm yếu, thành tích gần đây và mong muốn phát triển mà nếu không thì bạn sẽ không bao giờ biết đến, đặc biệt là khi đang quản lý một nhóm lớn. Anh cũng lưu ý rằng để việc tự đánh giá hữu ích nhất có thể, bạn nên dành thời gian đọc toàn bộ trước khi hoàn thành đánh giá hiệu suất chính thức.

Khi đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, thành kiến vô thức ​​là những con “ngựa hoang” mà bạn phải đối mặt. Với kiến ​​thức và chiến lược đúng đắn, bạn có thể thuần hóa những “con ngựa bất kham” này nhằm đảm bảo rằng sợi dây công bằng vẫn không bị lung lay và giúp cho quy trình đánh giá hiệu quả hơn đối với mọi người liên quan.

Huỳnh Trâm

Author Profile

CareerLink

Sao chép thành công